הקדמה:
האם הדרך לעצמאות כלכלית רצופה מנהלים טובים?
מן הסתם כך הוא. במאמר שפרסם מנהל המרכז הישראלי לניהול — מטעים האלוף ישראל ברנע, כי ״אם קיים גורם יחיד הקובע באורח מכריע בחייו של מפעל, להצלחה או לכשלון, הרי זהו המנהל״. אם כך הדבר כדאי להקדיש מחשבה קצרה על מהותו של תפקיד זה, על הדרישות והשנויים שחלו בתפקיד המנהל בעת המודרנית. לשם כך פנינו לפרופ׳ יחזקאל דרור — ראש המדור למינהל צבורי באוניברסיטה העברית — המוכר היטב בזכות שפע המאמרים והמחקרים שפירסם בנושאי המינהל, וגם עקב היותו יועץ בפועל למוסדות צבוריים וממשלתיים שונים בעניני תכנון, אדמיניסטרציה וקביעת מדיניות.
פרופ׳ דרור מונה שלוש נקודות מוצא לשנויים שחלו בתפקידי המנהל :
א) התפקיד ההולך וגובר של ארגונים בכלל בחיים החברתיים ומכאן חשיבותם של המנהלים הממונים על הארגונים השונים.
ב) חשיבותו הגוברת של הידע המקצועי בעיצוב בעיות חברתיות, קביעת מדיניות עסקית וצבורית וכד׳.
ג) מעברם של הארגונים למערכות אדם-מכונה, בהם עובדים במשולב אנשים בעלי רמה מקצועית גבוהה, בדרך כלל — תוך שתוף פעולה הדוק עם מערכות אינפורמציה.
לנוכח העובדה שהארגונים הופכים מסובכים יותר, וכדי לנהלם נדרש ידע מקצועי מקיף ועמוק הרבה יותר מבעבר, האם אין אנו עומדים לפני היווצרות טפוס חדש של מנהל, מעין כל-יכול?
״לא צריך להגזים״, מרגיע פרופ׳ דרור. ״חלק גדול מן הסבך ההולך וגדל מתחלק בין צוותות של קציני מטה. הייתי אומר שיווצרו שני טפוסים של מנהלים: המנהל הכללי והמנהל — שהוא בעצם ראש מטה״.
מהו לדעתך השוני העיקרי שחל בתפקיד המנהל ?
״השוני הוא בזה שהתפקיד הפך הרבה יותר מקצועי״.
בין התכונות המשותפות לכל מנהל טוב מונה פרופ׳ דרור: יכולת מחשבה אבסטרקטית, יכולת לטפל בנושאים מורכבים, יכולת אמוציונלית לעמוד במצבים של אי-ודאות, ידע מספיק להפעלת כלי העזר של תורות המינהל המודרני, חוש לגיוס תמיכה ויכולת טפול בבני-אדם. כן היה מוסיף את התכונות העיקריות של אינטגריטי.
גורם אי הודאות
פרופ׳ דרור, הזכרת קודם את היכולת האמוציונלית לעמוד במצבים של אי-ודאות. האם תורת המינהל המודרני, בעזרת כלי העזר המשוכללים שעומדים לרשותה, לא הצליחה לצמק, או אפילו לבטל כליל, את גורם אי-הודאות ?
״לא. אחד השנויים במינהל המודרני הוא, שע״י קיום שיטות טובות יותר לטפול באי-הודאות משתדלים לתכנן לטווח זמן רחוק יותר. לא מדובר על הקטנת אי-הודאות, אלא על שיטות שמביאות בחשבון גורם זה. למשל, בתחום הצבאי. כאן אתה נמצא במצב של אי-ודאות כמעט מוחלטת ויותר מזה, כי היריב עושה במתכוון את הבלתי-צפוי. ומה שמחמיר את הדברים, שמצבך בעתיד תלוי בהחלטות שלך היום במסגרת התכנון הרב-שנתי. דוגמה אחרת — תכנית חנוך. אין שום אפשרות לחזות בהסתברות גבוהה איזו הכשרת כח-אדם תהיה דרושה בעוד 20—25 שנה. ועם זאת, ידוע לך שמה שאתה מלמד היום קובע8 במדה רבה את תכונות כח-האדם שתזדקק לו בעתיד״.
האם גם השמוש במחשבים לא הצליח לסלק את גורם אי-הודאות ?
״כמובן, לא. אמנם בנושאים שאפשר לטפל בהם בתכנון קוי מצטמצמת אי-הודאות או שמתעלמים ממנה. אבל בכל הקשור למשחקי מלחמה מודרניים, למשל, אתה לא מסתמך אך ורק על מחשב, כי אלה בנויים על אדם-מכונה.״
מכל זה משתמע שיש עדיין מקום לאינטואיציה ?
״בהחלט. האינטואיציה חיונית, אך היא לא מספיקה. באופן פרדוכסלי אני יכול לומר שניתן לפתח אינטואיציה, חלקית, באופן רציונלי. למשל, בעזרת רוטציה, משחקי מלחמה ועוד. הוכח ע״י משחקים אלה שאפשר בשנתיים להקנות לאדם נסיון השקול כנגד מה שהוא רוכש כרגיל במשך 35 שנות חיים.״
לעולם לא כל הביצים בסל אחד
פרופ׳ דרור, מה ידוע לנו על התהליך המסתורי של קבלת החלטות, הן בדרג המנהלים והן בדרג המדינאים?
״אין כאן כל מסתורין״.
מכל מקום — לא תמיד מובן, ביחוד במצבים שקולים, הנטולים אינדיקציה ברורה לכאן או לכאן, ואעפי״כ דורשים החלטה חד-משמעית. ״בדרך כלל קיימת אינדיקציה חלקית, אותה ניתן לעתים קרובות לשפר. אתה יכול, למשל, לאסוף את חוות הדעת הסוביקטיביות של הסובבים אותך, ובכך להסתמך על חוש האינטואיציה של מספר אנשים. אבל נניח שהמצב הוא כפי שאתה אומר — מאוזן. אז אתה מחפש פתרון שהוא פחות רגיש לטעות״.
אינך סבור שגישה זו היא שמבדילה בין פקיד למדינאי?
״לא, לא, לא. לא הייתי מתבטא כך. ראשית אין אנו מדברים כאן על אחד ממאה מיליון, אם כי הנסיון מראה שגם האחד-ממאה-מיליון טועה בסופו של דבר טעות שהורסת הכל. כן, קח לדוגמה את היטלר וראה מה היו תוצאות הסתמכותו על האינטואיציה. ברור שישנם מדינאים בעלי אינטואיציה יוצאת-דופן, פרה-פסיכולוגית, בלתי מוסברת. אך גם לגביהם אפשר לדעת בודאות שאם לא יהיו זהירים — יטעו במוקדם או במאוחר. ומאחר שאדם כזה נוטה יותר ויותר להאמין בעצמו ולוותר על אמצעי זהירות — סופו שיכשיל את כולם. אבל, כאמור, אלו מקרים של אחד-מתוך-מיליון, המלמדים על המעולה בלבד. השאר מוכרחים להודות בקיומה של אי-הודאות. כלומר, גם אם הוא מחליט על א׳ — הוא חייב לדאוג לאלטרנטיבה, שאם לא כן אתה נכנס למדיניות שהיא הפקרית. הכלל הוא: לעולם אל תשים את כל הביצים בסל אחד״.
האם אתה רואה ביכולת לקבל החלטות את הגורם החשוב ביותר מבין התכונות של המנהל הטוב?
״קבלת החלטות יש לה שני מובנים שונים לגמרי: אחת — לחשוב מה לעשות, והשני — ׳לחתוך׳ פורמלית. הראשון חשוב יותר, כי העיקר הוא איך מגבשים מה כדאי להחליט. ברוב המקרים הכנה טובה מעצבת את ההחלטה. אתה קובע בעזרתה איזו אינפורמציה לחפש, מה לבדוק וכד׳. בסוף אתה נשאר עם שתי אלטרנטיבות ועליך ׳לחתוך׳ ביניהם, אך לפני-כן כבר החלטת וויתרת על 50 דברים אחרים. הייתי אומר שקבלת החלטות הוא תהליך המשכי בו משתתפים רבים״.
האם אתה מציין זאת כשנוי לגבי העבר ?
״לאו דווקא. לגבי העבר הייתי עושה הבחנה אחרת והיא, שחשוב לשתף היום כגורמים לקבלת החלטות סדרות של בעלי מקצוע. ותפקיד המנהל הוא להיות מסוגל לנצל את רמתם המקצועית. זה החידוש, כי לפני 15—20 שנה לא היה כמעט ידע מקצועי שכדאי היה להביאו בחשבון לפני קבלת ההחלטה״.
סוגים מצויים של מנהלים ישראליים
פרופ׳ דרור, האם אתה סבור שהקפדה על דיסטנץ בין מנהל לעובד חיונית ליחסי עבודה תקינים ?
״אין כל צורך בזה. מנהל יכול להיות מנהל טוב בלי לשמור על דיסטנץ. המינהל המודרני באמת מושתת על יחסים קולגיאלים בין בעלי מקצוע, שהרי מי שאין לו ידע מקצועי מה יש לו לעשות היום? אין זאת אומרת שהמנהל לא צריך להיות בעל עוצמה, אלא שעוצמה זאת איננה יונקת כחה מהופעה חיצונית. מכל מקום, המושג האוטוריטטיבי של מנהל — נעלם כיום״.
כיצד היית מגדיר ומעריך את טפוסי המנהלים המצויים אצלנו?
״טוב, הייתי אומר כך: יש מנהלים הבאים מן העסקנות, ממוסדות טרום-מדינתיים, בתפקידים חצי מינהליים; יש מנהלים שבאים מתחומים טכניים; מנהלים שבאים ממוסדות הצבא; ויש מנהלים חדשים יותר, הבאים מתחום השכלתי, שהם בדרך כלל קציני מטה, כלכלנים, סוציולוגים וכיו״ב.
אשר להערכה, הייתי אומר — תוך שטחיות רבה — כי מנהלים שבאים מהצבא מתורגלים בשגרת עבודה טובה ונעדרים יותר תכונה של ׳בלגניזם׳. לעומתם מצטיינים המנהלים הבאים מן העסקנות בדבקות ערכית למפעל ומגלים הזדהות אמוציונלית עם מפעליהם. גם אלה וגם אלה אין להם את הידע הדרוש למנהל מודרני.
באופן כללי, הייתי אומר, ועם זאת בצורה די תקיפה, שהמינהל הישראלי מלא אנשים טובים, מסורים ובעלי ׳אי-קיו׳ גבוה, אך חסרים בדרך כלל דפוסי החשיבה הדרושים למנהל מודרני לניהול בחברת פתוח כמו ישראל. יש הכרח לכן, שהמנהלים יעברו השתלמות אינטנסיבית של שנה, לפחות, כדי שזו תוכל לחולל שנויים רציניים בהשכלתם, בהכשרתם ובגישתם. המטרה של השתלמות כזאת תהיה להקנות להם דפוסי מחשבה אבסטרקטית, הכרות טובה למדי עם ידע מודרני, תרגול מרחיק לכת בשיטות עבודה חדישות וכד׳”.
היית אומר שרמת המנהלים שלנו נופלת מזו שבארצות אירופה המפותחות ?
״לא, לא הייתי אומר זאת. לדעתי אנחנו טובים יותר מחלק גדול של המינהל בהולנד ובדניה. אך אנחנו זקוקים גם להרבה יותר. בהולנד יכול להצליח גם מנהל די טוב. בישראל, שאין לה שווקים טבעיים, שהוצאות הייצור מטבען גבוהות מאד, שאין לה שם מסחרי חזק ברוב התחומים — רק מנהל מעולה ביותר יצליח לשווק לחו״ל בצורה כדאית. להקים מדינה זהו מבצע קשה מאד, הדורש בכל דור ודור מאמץ יוצא דופן. בתקופת החלוציות הוא דרש מדת הקרבה יוצאת דופן. בתקופת המודרניזציה של המדינה הוא דורש מידה יוצאת דופן של כושר מינהל וידע״. • •9
